A edição de janeiro-fevereiro da Harvard Business Review trouxe um artigo incômodo e necessário: Get Off the Transformation Treadmill. Os autores Darrell Rigby e Zach First descrevem a sucessão de programas de transformação que prometem corrigir os efeitos colaterais de iniciativas anteriores. Muitas organizações se veem presas em um ciclo de reorganizações e cortes, sem realmente avançar.
A crítica é contundente: transformações crônicas não fortalecem o sistema; frequentemente, elas o traumatizam. As equipes se sentem fatigadas, parceiros perdem confiança e recursos que deveriam financiar inovação são desviados para reestruturações.
Arquitetura Psicodinâmica das Organizações
A solução proposta pelos autores é elegante: reduzir a necessidade de grandes rupturas através de ajustes contínuos e integrados, desenvolvendo um sistema que evolua organicamente. Contudo, no Brasil, a situação é mais complexa. Não lidamos apenas com a esteira de transformações, mas também com o congelamento das organizações.
Enquanto grandes corporações são pressionadas a “fazer algo grande”, muitas empresas médias e pequenas operam com sistemas fragmentados e baixa integração tecnológica. Essa coexistência de agitação excessiva e imobilismo não pode ser explicada apenas por estratégia ou maturidade técnica. Existe uma camada mais profunda, que os autores chamam de Arquitetura Psicodinâmica das Organizações.
Essa arquitetura invisível molda decisões e estabelece limites sobre o que pode ser pensado e feito dentro de uma empresa. É nesse nível que se decide o ritmo real da mudança. Muitas vezes, a transformação é movida por ansiedade, onde uma oscilação de mercado pode ser vista como uma ameaça existencial.
Desafios e indicadores de desalinhamento
O artigo da HBR alerta que intervenções isoladas e desalinhadas lançam as empresas em ciclos de reinvenção contínua. A necessidade de demonstrar ação muitas vezes supera a análise crítica. Se três ou mais grandes programas estratégicos competem por prioridade, há alta probabilidade de desalinhamento sistêmico.
Além disso, se indicadores críticos não melhoram por mais de 12 meses, isso pode indicar uma zona de silêncio. O desafio para os executivos é alinhar estratégia, incentivos, cultura e poder real, evitando que a mudança se torne apenas um rearranjo superficial.
O teste da arquitetura invisível
Antes de aprovar um novo projeto, os líderes devem se perguntar: que estrutura de poder essa mudança altera? Que pactos silenciosos ela ameaça? Se não conseguem responder a essas questões, ainda operam apenas na camada visível.
No contexto brasileiro, marcado por volatilidade econômica e crescente pressão tecnológica, essa discussão é fundamental. Transformações frequentemente fracassam não por erros técnicos, mas por não reconhecer as forças invisíveis que as sustentam ou sabotam.
Opinião
O verdadeiro desafio executivo é alinhar o visível ao invisível, garantindo que estratégia e cultura caminhem em harmonia para evitar que as transformações se tornem traumatizantes.
